一、组织结构的内容
二、组织结构会产生哪些问题？
（1）分工过细，管理幅度较窄，使得管理部门林立，科层复杂，人浮于事。
（2）由于管理部门和科层结构复杂，使信息渠道延长和节点增加，因而企业内部信息传递失真，决策失误，同时决策执行和反馈困难。
（3）组织结构僵化，多谋寡断、议而不决、扯皮推诿现象严重，协调困难。
三、实战商学院初创企业怎样搭建组织结构中思考该公司组织结构设计存在哪些问题
企业内部组织结构存在的问题1、战略方向不明，组织机构设置缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营管理有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。国内很多中小企业仅有大概的方向或年度经营目标，有的甚至就是“摸着石头过河”，走一步看一步。尽管没有明确的企业发展战略，但中小企业都有明确的组织机构，其组织机构是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。但这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化，年年都要调整，甚至一年调整多次，组织机构调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部环境变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。2、部门职责不清，出现职能重叠和空白组织诊断中最常见的问题，比如商搭和贸类企业市场部和销售部，在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠。除了职能重叠外，职能空白也很常见，例如中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面职能出现空白。出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，部门之间存在壁垒，“推诿和扯皮现象”的现象变成常见，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理，严重挫伤员工工作积极性。3、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多、其管控难度越大，响应反馈的时间越长。员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响工作效率。管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没事做，只能副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色滚枝渗错位，对公司来说也是“大材小用”，人力资源的浪费。由于高层管理者参与细节性事务很多，基层与中层管理者相对出现“不积极”的工作状态，所有事情往上集中，有的高层误以为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业大脊“内部有才不用却向外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
4、企业内控体系不完整，责任权利不统一企业权利分为人权、财权和事权。人权包括人事任免权、指挥权、考核权、薪酬调整权、奖惩权等。财权包括资金预算权、支付权、资产使用权、处置权等。事权是履行职责、开展工作的业务活动权。责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。
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企业内部组织结构存在的问题
企业内部组织结构存在的问题
1、战略方向不明，组织机构设置缺乏前瞻性
组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营管理有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。国内很多中小企业仅有大概的方向或年度经营目标，有的甚至就是“摸着石头过河”，走一步看一步。
尽管没有明确的企业发展战略，但中小企业都有明确的组织机构，其组织机构是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。但这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化，年年都要调整，甚至一年调整多次，组织机构调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部环境变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
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2、部门职责不清，出现职能重叠和空白
组织诊断中最常见的问题，比如商贸类企业市场部和销售部，在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠。除了职能重叠外，职能空白也很常见，例如中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面职能出现空白。
出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，部门之间存在壁垒，“推诿和扯皮现象”的现象变成常见，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理，严重挫伤员工工作积极性。
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3、管理层级多，管理角色错位
企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多、其管控难度越大，响应反馈的时间越长。员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没事做，只能副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人力资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性事务很多，基层与中层管理者相对出现“不积极”的工作状态，所有事情往上集中，有的高层误以为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却向外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
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4、企业内控体系不完整，责任权利不统一
企业权利分为人权、财权和事权。人权包括人事任免权、指挥权、考核权、薪酬调整权、奖惩权等。财权包括资金预算权、支付权、资产使用权、处置权等。事权是履行职责、开展工作的业务活动权。
责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。
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由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。
四、组织结构的内容
五、该公司现有组织结构存在哪些问题
可能历稿有以下几个问题：公司的管理层次分为几级；是直线职能型还是时有部型；各部门职责是否清晰；协调是否良好；岗位设置是否合理，有无岗位说明书。企业组织架构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织架构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。拓展资料：企业在组织没困结构方面常见的问题有哪些呢 首先需要澄清的是组织结构问题在企业经营和管理中扮演着怎么的角色。组织结构本身并不是企业管理的一个目的，而是实现企业价值的一个手段。因此，考虑企业组织结构问题需要从企业价值以及体现企业价值追求的企业竞争策略出发。对于特定的企业竞争策略和企业经营计划，就需要设计与其相适应的企业组织结构对其加以支持。但是，从大量的实务经验来看，企业在经营中遇到的一些不尽人意之处往往是由于组织结构中存在的缺陷而造成的。这些问题归纳起来主要包括以下几个方面： (1)部门职责不清：部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争的时候，业务争夺会造成企业资源的浪费，并且可能会给客户留下不良印象。 (2)业务衔接不畅：如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务定单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能枯烂念会导致部门间矛盾的产生。 (3)内部协作困难：由于目前商业领域逐渐出现了"全面服务提供商(TotalSolutionProvider")的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务。反之，则会导致客户服务质量下降。(4)资源难以共享：对于那些按照地域或客户划分部门的企业但各部门都具有相似核心技术的部门来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。
