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参考一、怎样解决产品质量管理中存在的问题
就企业而言，要提高经济效益，从根本上讲必须提高产品质量。
没有质量就没有数量，没有质量就没有经济效益，产品质量既是数量的基础，又是经济效益的基础。但是，当前我国产品质量管理中，还存在着一些这样那样的问题，笔者试对其进行分析，并提出一些提高产品质量的途径。
一、当前我国产品质量管理中存在的一些问题
当前，我国产品质量存在的问题，固然有不少是由于技术水平不高造成的。但更为普遍的则是缺乏科学的、严格的、合乎实际而又有效的管理所配旦造成的。
1、产品质量水平与市场需求脱节
由于许多人摆脱不了传统的用户适应产品的质量观念，出现了用户的需求由产品决定。也就是用户适应产品的怪现象。许多企业生产产品所定的质量档次，是按符合某些标准来决定的。造成有些产品生产出来质量符合企业要求，但市场用户不认可，使企业投入的成本不能转换为资金，企业也就没有经济收益。
2、外协件产品质量存在互不相配的问题
现代工业产品大都是由成千上万的零件组成，其生产是在广泛合作的基础上进行的，其产品外协零部件对产品的质量和经济效益就会产生很大影响。可是目前有相当数量的企培大扰业还没有了解和重视这一点，只是用生产型的意识指导外协零件的供应，或是用高质量水准要求外协件，或是用价格低水准选配外协件。这两种途径选配外协件，都会严重地影响企业的经济效益。如果选用比自制件质量高的外协零件，虽然会给企业产品带来高水平质量，但其成本高会影响产品的市场竞争能力。如果选配比自制件质量低的外协件，又会降低整机的质量，给企业质量信誉带来危害，同样会影响市场占有额。这两种做法，都不会给企业带来经济效益。
3、自制件、成品组装存在着质量水平不稳定，起伏大的现象
在当前，人们的生活水平随社会生产仿猛力的发展而提高，物质生活需要也在不同程度的变化。企业的产品必须随着市场的需要而变化。否则该商品就没有市场，也不能给投资生产者带来经济收益。但目前相当多的企业，没有认识这一点，他们在自制件、成品组装件的产品质量管理中，有一种不好的现象，就是赶任务，赶数量。产品质量消耗指标不能保持与市场需求相一致，以生产型观念来指导生产，生产出的产品在市场上没有竞争能力，经不起市场的长久检验，不能占据最大的市场份额，得不到最大的效益。笔者认为，在自制件，成品组装件生产过程中，应该推行全面质量管理，制造出高质量产品，低成本产品，加快企业资金周转，促使企业经济效益的提高，目前许多企业还未能做到这一点，单纯生产型观念还未能摆脱。
4、产品质量管理人员素质差
产品质量管理人员的责任心、事业心和素质等直接关系着产品质量的优劣。他们对保证产品质量优质起到决定性作用，对经济效益起到关键性的作用。但是，在当前我国一些企业中，有一种极其错误的倾向，就是把一些年老体弱的和不符要求的人员，配给产品质量管理或质量检验机构。这种做法是完全错误的，是把产品质量当儿戏，必须认真纠正，否则必将给质量工作，企业生存和发展带来严重后果。
二、提高产品质量是促进经济效益不断提高的有效途径
努力提高产品质量，减少不良品，通过提高质量打开市场，通过提高质量，降低消耗，为企业增加销售额，获取更多利润。这些都是提高经济效益的有效途径。
1、制定适应市场需求的产品质量政策和目标
在人们对产品需要不断变化的形势下，必须彻底改变传统的质量观，也就是从用户适应转换到产品适应用户。使生产出来的产品能够满足人们的需求，从质量、价格上均能使用户认可。换句话说，也就是生产出的产品质量需适应市场变化，使产品在市场上有一席之地，使企业投入的资金能尽快转为效益。但要注意不能走两个极端：一是质量标准一味上升，造成质量过剩，不考虑市场需求和用户对产品价格的承受。二是一味讲究达到所谓标准，而不去了解市场用户对产品质量的需求，造成产品没有用户市场，成为滞销产品。为了避免上述两种倾象，企业在制订产品质量档次时，不能以原来的符合某某标准一成不变的观念来指导企业，应该使质量水平随市场的要求变化而变化。
2、开展质量成本核算
对产品质量成本提出一定要求，结合本企业的具体情况，把企业所有的质量职能活动可能耗用的经费分别划分到有关质量成本科目中，力求以最小的投入得到最大的效益。质量成本的核算可按以下方式进行：①内部故障成本的核算。由检验科和各车间的核算员根据废次品报告单、返修品报告单和有关的统计材料，进行统计并填写质量成本统计报表。②外部故障成本的核算。由销售服务部门根据售出产品的外部反馈信息和凭证，进行统计并填写质量成本报表。③鉴定成本的核算。根据产品检验和试验所用材料和工时凭单进行统计并填写质量鉴别费用统计报表。④预防成本的核算。由产品质量管理、产品开发、工艺和检验等部门，根据费用支出，进行统计并填写质量费用报表。
最后，编制产品质量成本的统计核算与统一总汇，并填写产品质量统计核算总表。利用以上的数据，开展质量成本核算。编制综合质量成本报告，进而进行质量成本分析，找出降低质量成本的途径。同时也可用以指导与监督产品质量管理活动，找出质量成本的最佳值，促使企业以最小的投入，取得最大的经济效益。
3、加强外协件、自制件、组装件的产品质量管理
对外协件应按其属性不同，标准不同，性能不同进行分类。以利其外协件价格质量控制。也可根据外协件对成品的影响程度分为关键件、重要件、一般件目的是根据外协件在成品中所占地位来确定外协件的质量要求，价格档次，以保证外协件的质量水平与成本水平保持一致，使外协件不产生过剩质量或过低质量。此外，合理选择供货单位根据外协件供货单位的质量保证程度进行平衡选点，目的是使其质量水平保持与企业要求一致，质量价格损益点达到企业要求。
自制件、成品组装件要切实推行全面质量管理。制订相应的质量责任制，用现代产品转换快的特点开展全面质量管理活动。应建立稳定生产优质产品的生产系统，把好人、设备、材料、操作方法、环境五个因素的质量关。严格执行技术标准，制订正确适合的工序能力指数，努力生产优质产品，尽量减少不良产品。此外，制订产品质量特性的内控标准，防止过剩质量和质量不够所造成的高成本和低信誉，保持产品在市场的适用性，使之尽快得到资金回笼，增加企业经济效益。
4、提高企业产品质量管理人员素质
产品质量管理人员素质，是指质量管理人员在从事质量管理活动时所表现出来的能力。包括两个方面，一是专业理论水平，二是实跌能力，具体讲应具备组织、分析、指挥、价定方面的能力。依据管理人员在企业中所处地位及担负职责不同，可将其分为两大类，即决策层和执行层。这两类人员在企业产品质量管理中发挥管理职能。但侧重点和作用又有所不同。因而对他们的知识和能力的要求也应有所侧重和区别。而另一个企业的质量信誉优劣，决策层起关键作用。根据这一点，我们在提高质最人员素质时，应着重放在决策层的专业理论水平、经营质量水平对上。执行层关键放在实践能力上。产品质量管理人选应注重其各方面素质，决不能让老、弱、病、残者来担负企业的重任。保持决策层的先进理论水平和执行层的优秀实践能力，可有利于企业形成一个良好的质量保证体系，为企业提高经济效益奠定基础。
参考二、产品研发管理的内容有哪些?
要想构建企业的新产品研发管理体系，我们可以分三步走：
一是判断研发现状调研与适用研发体系类型；
二是制定研发项目管理体系建设计划；
三是研发项目管理体系的运行与改进。
一、判断研发现状调研与适用研发体系类型
我们需要准确掌握企业在研发管理方面的现状、组织结构现状和研发资源配置现状等情况，判断企业应该搭建哪种研发项目管理体系。
一般来说，常见的研发体系有以下三种：
基于CMMI的研发体系：适合以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。
基于IPD的研发体系：以市场为导向的产品开发，关注客户需求，通过公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。
基于敏捷模式的研发体系：以用户的需求进化为核心，采用迭代增量开发的方式进行软件开发。
二、制定研发项目管理体系建设计划
接下来，我们就可以根据研发现状调研的结果进行总体规划，明确研发项目管理体系建设的任务和目标，一般来说包括研发战略、研发流程、组织模式、绩效管理四个部分。
研发战略：研发战略奠定了研发项目管理体系在企业中的地位和基调，我们需要配合公司整体发展战略来制定研发战略。
研发流程：研发流程一般包括立项、设计、开发、测试、验收与交付阶段。在这个过程中，我们可以通过专业的项目管理工具来明确研发流程，比如每个环节的上下游关系，以及该环节作业的出入和输出内容等。
组织模式：由于很多研发工作需要跨部门、跨岗位去配合执行，对此，我们可以通过建立项目组，对项目组内的成员进行明确的职能划分，建立起跨部门的协作模式。
三、研发项目管理体系的运行与改进
制定好研发项目管理体系建设计划，且各项目成员熟悉和掌握各旁厅乱自工作的要点和体系的的运行模式后，就可以按照计划运行了。
在运行期间，我们需要对过程中遇到的问题进行记录，为进一步修改和完善该研发项运档目管理体系提供必要的信息和数据支撑，从而保障该体系能够得到长期有效的运行和实施，不断提升管理水平和研发水平。
搭建标准化、规范化的研发项目管理体系，不仅需要企业高层人员的正确认识和大力推进，必要时还需借伏没助专业的研发项目管理工具，对研发项目进行科学有效的管理。
参考三、产品管理包含哪些内容？
个人认为做产品需要两个核心技能，一个是产品思维，一个是业务知识。
一、产品思维
核心我认为就是一个：投入产出比！
主要涉及几个阶段：
1、产品策划阶段，要首先对即将进入的行业、市场或者领域进行评估，当前公司的资源水平怎么，当前市场的水平怎么，需要做哪些投入来获取哪些回报，这个阶段的核心是为什么做
2、产品规划阶段，要达成产品策划阶段制定的目标，我们的产品需要具备哪些功能，这些功能基于当前的资源情况，需要分为几个阶段去实现，哪个阶段做哪些功能能够获得最大的回报，这个阶段的核心是做什么
3、产品开发阶段，要达成每个阶段的目标，要经历怎么的开发过程，这个产品经理关注的不多，但是要做好在开发过程中出现的问题的取舍，协调资源解决问题，解决不了评估风险，和老板商量应对策略，这个阶段的核心是怎么做；
4、产品发布阶段，每个阶段发布的产品都会有一个对应的市场目标或者业务目标，在发布前做好发布材料的准备，尤其是面向目标客户的材料，在产品一发布就可以直击目标，这个阶段的核心是价值转化~
5、产品维护阶段：产品在用户日常使用过程中的问题解决、客户维护等工作，这个阶段的核心就是用户评价~
6、产品退市阶段：这个阶段一般就是做砸了或者产品无法响应外部市场或无法满足新形态的业务形式了，这个阶段的核心就是跑路了....
二、业务知识
产品思维可以说是一招通，万法皆通，但能够决定产品经理高度的，还是对于单一业务领域的掌握深度，只有说在某一个领域深耕下来，才能吃透这个市场、用户，才能做出真正满足用户使用的产品~
参考四、产品研发管理的内容有哪些?
产品研发管理的内容是要看研发的产品类型和则重点来定的。通常包括研发协同工作、研发产品版本号、图纸档案、研发进度、保密（配方）等管理要求。
如：计算机企业的软件研发与硬件研发区别就很大，而与医答袜袜药化工、机械清激设备、汽车整车与配件等的研发更是不同。维普时代科技的项目管理软件。它的产品就是专门针对研发行业的需求开发的的，好友应该合适你。它的产品除了国内的企业在用，海外很多大企业也在用，虽然知名度并不是很高，但应该值得信赖。
参考五、怎样做好产品管理？
探讨几点小公司一线产品管理干货分享
1、资源安排
创业公司枪不多的情况下，怎样用最少的资源办大事是最近要思考的问题。
产品经理都想某一个模块怎样做的逻辑自洽，怎样抽象复用，这样也能证明自己有价值。
如果是大公司可以这么干，但是在创业公司很容易被看似高大上的功能耗死。
所以我们产品资源在成熟业务线主要是维稳，盯住产品质量，减少不必要的优化和重构。
2、解决方案能力
还是围绕资源，怎样提升解决方案能力上。
过去有的系统，历史包袱遗留问题很多，流程过于复杂，用户信息化接受度不高。
当用户提出还是要用系统的时候，所以我们低代码平台的解决方案，实现不用代码，直接可以让产品经理手工搭建一套系统，各种表单、流程、报表搭建起来非常迅速。
虽然这样的系统需要前期导入数据，但是结合业务部门信息孤岛的实际情况，先让业务能够用快速解决方案，实现孤岛内的信息闭环。
所以哪怕后面岛与岛之间的数据不能直接互动，但是先让业务跑起来比完美更重要。
通过低代码产品既能降低我们的研发成本，还因为系统快速配置，让用户满意不少，项目也收得一笔费用。
3、跨部门沟通
（1）通过待办事项的管理，其它部门需要产品配合的工作都记录下来，直到安排确认有人落实，才划掉；
（2）平时在开会的时候，多准备一手，根据沟通对象的抽象能力和信息了解程度，少用脑图，因为脑图适合抽象能力和对业务了解很深的人，尽量用图表描述，这里推荐用幕布整理，而且还可以导出pdf；
（3）做好横向信息同步，完成一件小事群里通报，完成重要事项邮件通知。
4、团队管理
小公司在福利和业务激发肾上腺上都有一定的劣势，从我的能力范围内能给到团队的只有个人成长了。
在每月绩效评论过程中，都会给团队成员一些改进建议，当然在平时工作中会刻意记录他们的工作反馈，做到评论有理有据。
一个好的主管如果对团队负责，就应该对他们严格一点，由于过去团队成员的工作习惯养成不是特别好，这点正在慢慢纠正，后续会给他们定岗定级，还是希望他们能成为有武功的产品经理。
5、数据驱动
可以预见的是数据驱动业务变的越来越重要，过去我们的产品没有数据产品，也没有任何报表，基础数据还存在缺失。
最近我们做的是构建数据指标体系，由于历史旧账问题业务系统展示还没构建起来，但是数据驱动还做的不够。
6、合理安排时间
从自我管理变成管理者，面临的调整就是怎样让团队更有效率，在过程中会发现团队成员责任心过强，本来应该客服干的事情，结果自己在那干，结果自己的紧急任务还没有时间去做。
产品研发的事情永远都是做不完的，作为管理者自己的事情也从某个具体方案上，变成尽量不直接做需求，而是去和高层对齐目标，以及思考引领性工作比如产品规划、数据指标建立、产品质量标准等。
优先安排紧急重要和不紧急重要的事情，对浪费时间和流程和行为，及时提出改进措施。
